Les flottes sont invitées à mettre l’accent sur la flexibilité et les aménagements pour garder leurs employés, indique RHCC

Selon RH Camionnage Canada (RHCC), les flottes devraient se concentrer sur la flexibilité, les aménagements et les conversations ouvertes afin d’améliorer la rétention, en particulier chez les employés plus âgés.

L’aperçu de la main-d’œuvre 2024 de RHCC indique que la proportion de conducteurs de camions âgés de 65 ans et plus est passée de 5% à 7% depuis 2016, ajoutant 15 000 travailleurs plus âgés à l’industrie. Par ailleurs, il y a maintenant plus de Canadiens âgés de 55 à 64 ans que de Canadiens âgés de 15 à 24 ans. Bon nombre de ces travailleurs retardent leur retraite pour des raisons financières, tandis que d’autres souhaitent continuer à s’engager sur le marché du travail, a souligné RHCC lors d’un webinaire organisé le 29 janvier.

Les employés plus âgés apportent de l’expérience, de la fiabilité et un taux de rotation plus faible mais, pour les retenir, il faut structurer le travail de manière à ce qu’il réponde à leurs besoins. Les stratégies qui permettent de retenir les travailleurs âgés peuvent également rendre l’industrie plus attrayante pour les jeunes générations, les femmes et d’autres groupes sous-représentés.

Suivi des principales tendances en matière de main-d’œuvre

Les flottes qui cherchent à améliorer la fidélisation devraient commencer par mesurer les taux de rotation, la durée moyenne d’occupation des postes et l’absentéisme, a déclaré Tanara Ferguson, cheffe de projet principale à RHCC, au cours du webinaire. Le suivi de ces tendances permet aux entreprises d’identifier les lacunes et d’évaluer les progrès de leurs stratégies de fidélisation.

Mme Ferguson recommande de mener des entretiens de départ et des sondages pour comprendre les raisons du départ des employés et le degré de satisfaction des travailleurs actuels dans leurs fonctions.

«On peut s’interroger sur le degré de satisfaction de la personne dans son rôle. Pourquoi choisit-elle de partir? J’aimerais savoir combien d’entre vous ont posé la question suivante : «Recommanderiez-vous à d’autres personnes de travailler dans cette entreprise?» Ensuite, réfléchissez aux autres questions que vous pourriez poser à vos employés actuels : quel est votre degré de satisfaction dans votre fonction actuelle? Avez-vous confiance en ce que l’on attend de vous? Vous sentez-vous soutenu? Votre contribution est-elle appréciée? Vous sentez-vous valorisé? Avez-vous l’impression que les dirigeants sont accessibles?»

Mme Ferguson a aussi abordé la création de groupes de ressources pour les employés et des groupes volontaires dirigés par des employés qui contribuent à favoriser l’inclusion sur le lieu de travail. Selon elle, ces groupes peuvent constituer un précieux mécanisme de retour d’information en offrant aux employés un espace sûr pour exprimer leurs préoccupations et suggérer des améliorations.

Conditions de travail flexibles

Alors que de plus en plus d’employés recherchent une retraite progressive, un travail à temps partiel ou des horaires plus prévisibles, les formules de travail flexibles sont devenues un outil important de fidélisation, a ajouté Cam Whalen, chef de projet chez RHCC.

Selon M. Whalen, alors que le travail flexible était autrefois considéré comme un avantage, il est aujourd’hui devenu un élément essentiel de la gestion moderne des effectifs, ajoutant que les flottes qui proposent des formules de travail flexibles font état d’une productivité accrue, d’un absentéisme moindre et d’un engagement plus fort de la part des employés.

Parmi les Meilleurs transporteurs employeurs de RHCC, nombreux sont ceux qui ont adopté des politiques flexibles, y compris des horaires de début et de fin de travail flexibles, le travail à temps partiel et le travail hybride ou à distance pour les postes qui ne sont pas des postes de conduite. Pour les conducteurs, de plus en plus d’entreprises permettent aux travailleurs de choisir des itinéraires plus proches de leur domicile, d’emmener des membres de leur famille ou des animaux de compagnie dans la cabine, ou de participer à la conduite en équipe.

«Pour savoir ce qui intéresse vos employés, il n’y a pas de meilleur moyen que de leur poser la question», a affirmé M. Whalen. «Par exemple, vous pourriez leur demander : Quelle formule de travail flexible vous intéresserait? Quels sont les avantages de cette formule pour vous et pour l’entreprise? Quels sont les défis auxquels vous ou vos collègues pourriez être confrontés? Quels changements apporteriez-vous à votre emploi du temps si nous vous le proposions à titre d’essai?»

Défis en matière de logement et de discussions

Les flottes doivent également être proactives en ce qui concerne les aménagements du lieu de travail, a expliqué Mme Ferguson.

À mesure que les travailleurs vieillissent, les problèmes de santé tels que les difficultés de mobilité, les douleurs chroniques, l’hypertension artérielle, les troubles du sommeil et d’autres problèmes peuvent devenir plus fréquents. C’est pourquoi la mise en place d’aménagements appropriés peut aider les employés à rester productifs et engagés. Toutefois, les employés de tous âges peuvent avoir besoin d’aménagements.

Mais RHCC a constaté que de nombreux employés hésitent à faire part de leurs problèmes de santé. Selon Mme Ferguson, même lorsque les employés travaillent dans un environnement inclusif, ils peuvent éprouver des difficultés à demander des aménagements, et les employeurs doivent créer une culture qui encourage la communication en ayant des discussions ouvertes sur les aménagements disponibles et en veillant à ce que les travailleurs se sentent soutenus.

La difficulté réside dans le fait que les employés peuvent être réticents à révéler leurs problèmes de santé et leurs handicaps (visibles ou invisibles), tandis que les gestionnaires se sentent souvent mal préparés à ces conversations.

«Nous avons constaté que les directeurs avaient un certain nombre de défis à relever. Ils étaient nerveux à l’idée d’entamer des conversations. Ils craignaient de poser une question qu’ils n’étaient pas autorisés à poser. Ils ne savaient donc pas comment aborder la conversation, parce qu’ils n’avaient pas souvent de discussions sur les aménagements», a indiqué Mme Ferguson. «Ils étaient nerveux parce qu’ils n’avaient pas l’habitude de les organiser ou qu’ils n’avaient pas nécessairement reçu une formation adéquate pour les animer. Beaucoup de ceux qui ont répondu à l’enquête ont également indiqué que les politiques et les pratiques n’étaient pas nécessairement à jour.»

La clé de l’amélioration de ces discussions, a-t-elle ajouté, est de traiter chaque demande d’aménagement comme unique et de vérifier régulièrement que la solution fonctionne. Elle a insisté sur le fait que même les employés souffrant d’une même pathologie peuvent avoir besoin d’aménagements différents. Par exemple, deux employés souffrant de maux de dos peuvent avoir besoin de soutiens totalement différents. Alors que l’un peut bénéficier d’une chaise ergonomique, l’autre peut avoir besoin d’une solution complètement différente.