Performance Supply Chain 2025 : la résilience de la chaîne d’approvisionnement des fruits congelés

Nature’s Touch distribue des fruits congelés partout en Amérique du Nord. L’entreprise souhaite offrir les meilleurs produits à ses clients et aux consommateurs tout en ne les faisant pas payer plus cher. Toutefois, l’imposition des tarifs douaniers pourrait fortement bouleverser ses plans. Lors d’une conférence de la Performance Supply Chain 2025 du Groupe GCL, Édouard Ades, vice-président de la chaîne d’approvisionnement de Nature’s Touch, a expliqué comment créer une chaîne résiliente pour faire face à ces défis.

Nature’s Touch possède des usines un peut partout en Amérique du Nord : des usines d’emballage à Montréal, à Front Royal (Virginie) ainsi qu’à à Edwarsville (Kansas), et des usines d’emballage et de congélation à Abbotsford, en Colombie-Britannique, et à Jacona, au Mexique. Les tarifs douaniers imposés par Donald Trump touchent donc fortement la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise.

M. Ades a fait part des nombreux autres défis logistiques qui peuvent perturber la chaîne d’approvisionnement, comme le coût des transports, la congestion dans les ports, l’accès à l’information en temps réel, la gestion des douanes, la cybersécurité, la flexibilité de la  production, les mauvaises communications, les produits endommagés, le retard des livraisons et les rapports d’inventaire.

Les hausses tarifaires amènent quant à elles leurs propres lots de défis, comme la révision de l’approvisionnement des fruits congelés et leur provenance, la possibilité d’un impact tarifaire, l’obligation de choisir des options pour limiter les impacts et l’augmentation du volume aux frontières. Cela entraîne cependant une diversification des fournisseurs entre le Canada et les États-Unis, tout en gardant les coûts le plus bas possible, ainsi qu’une diversification de la production.

«Les hausses tarifaires, comme tous autres défis logistiques qui peuvent exister, ça revient à dire : si je prends un pas de recul et que je regarde toutes mes contraintes, comment est-ce que je peux préparer mon plan d’approvisionnement?», a indiqué M. Ades.

«Comment est-ce que je peux le garder actif? Comment est-ce que je peux rester proactif dans mon plan? Comment est-ce que je peux le résoudre? Comment est-ce que je peux activer un plan si jamais il devait arriver quelque chose?»

Une question de recul

Pour faire face à ces nombreux défis et pour assurer la résilience de la chaîne d’approvisionnement, M. Ades affirme que les entreprises ont besoin de prendre du recul et d’avoir une bonne vision de leurs opérations. «Il faut vraiment prendre un pas de recul, regarder notre processus et comment tout fonctionne», a souligné M. Ades. Donc il faut analyser, observer et comprendre la chaîne de gestion complète pour être en mesure de la renforcer et pour que ça ne soit pas réglé seulement jusqu’à demain matin, mais que ça soit durable dans le temps.»

M. Ades explique aussi que pour bien gérer les risques, il faut les anticiper de façon proactive, ce qui veut notamment signifier qu’il faut prévenir ce qui pourrait fortement arriver versus ce qui a de faibles chances de se produire, sans le négliger. Cela se fait en identifiant les différents risques selon plusieurs facteurs, par exemple s’ils sont sous le contrôle de l’entreprise, sous le contrôle des fournisseurs, hors de contrôle ou bien reliés aux exigences clients.

Comprendre les opérations

Un autre aspect important, c’est de bien comprendre les opérations. Nature’s Touch se base sur un cycle de planification S&OP, c’est-à-dire un processus d’élaborations de plans tactiques pour couvrir les différents aspects de ses activités. «En implantant cette dynamique, on a été en mesure d’aller chercher le fonctionnement de notre organisation», a déclaré M. Ades.

Il accorde aussi de l’importance à la planification et au contrôle des inventaires. «Donc, il y a beaucoup de travail à faire derrière pour comprendre les produits et pour implanter une meilleure dynamique de gestion de produits.»

«Donc, ça permet d’avoir cette lecture au sein de l’organisation, de se dire : comprenons nos inventaires et comprenons nos produits. C’est un pas de recul qui est important pour que tout le monde comprenne», a-t-il ajouté.

Un réseau résilient

Une autre bonne façon de garder la chaîne résiliente, c’est de renforcer le réseau d’usines. Cela veut dire que les produits peuvent s’interchanger entre les cinq usines, ce qui fait en sorte que le réseau de distribution continue de supporter les réseaux en Amérique du Nord dans le cas où une situation arrive. Cela offre plus d’options dans le contexte des tarifs douaniers. «Il y a parfois du support entre usines qui peut se faire. Donc, ce sont quand même plusieurs mouvements qui doivent être coordonnés dans des temps très serrés», a affirmé M. Ades.

«Nos cinq usines peuvent s’interchanger, peut-être pas pour l’ensemble des produits, mais pour une très grande portion. Donc, si jamais on a un problème, par exemple, du côté de la Virginie, on sait qu’on a l’usine Montréal qui peut aider, tout comme celle d’Edwardsville.»

La relation avec les fournisseurs peut également avoir un impact. «Ce qui est critique là-dedans, c’est comment on peut développer le partenariat», précise M. Ades. L’objectif a toujours été de dire : comment tu peux participer avec moi à trouver une solution? Qu’est-ce que tu fais de différent qui peut être intéressant pour moi? Et qu’est-ce qui peut faire en sorte que notre relation puisse aller encore plus loin? Donc il faut entretenir ces relations.»